4.3 Suivi : collecte de données, analyse et rapports

Portée du suivi

• Progression vers les effets : implique d’analyser périodiquement toute la mesure dans laquelle les effets escomptés ont été atteints ou sont sur le point de l’être ;

• Facteurs contribuant à ou entravant la réalisation de l'effet : nécessitent d'effectuer un suivi du contexte du pays et des événements économiques, sociologiques, politiques et autres développements ayant lieu simultanément. Tout ceci est étroitement lié à la gestion de risques.

• Apports individuels des partenaires aux effets à travers les produits: ces produits peuvent être générés par des programmes, des projets, des conseils en matière de politiques, des activités de plaidoyer et autres activités. Leur suivi et leur évaluation implique l’analyse consistant à définir si les produits sont sur le point d'être réalisés comme prévu ou si les produits contribuent à l'effet.

• Stratégie de partenariat : nécessite l’analyse des stratégies actuelles de partenariat et de leur fonctionnement ainsi que la formation de partenariats si nécessaire. Cela contribue à veiller à ce que les partenaires concernés par un effet obtiennent une appréciation commune des problèmes et des besoins et que leur stratégie commune soit synchronisée.

• Enseignements tirés et création de produits axés sur les connaissances pour un meilleur partage

Les partenaires peuvent apporter des éléments complémentaires si nécessaire pour la gestion ou l’analyse, en tenant compte de manière réaliste des capacités disponibles. Le suivi propose généralement des données brutes nécessitant plus d’analyse et de synthèse avant la communication de rapports institutionnels en vue de la prise de décision. Lors de leur utilisation des informations obtenues par le suivi, les responsables de programme doivent analyser et prendre les mesures qui s'imposent concernant les activités liées au programme et au projet afin de veiller à ce que les résultats escomptés  - ceux qui figurent dans cadres de résultats et de ressources convenus - soient atteints. Les responsables de programme suivent et complètent également les initiatives d’assistance technique et de partenariats stratégiques.

Définition des priorités du suivi

En pratique, il est nécessaire de définir des priorités dans le suivi. Deux facteurs sont à prendre en compte: le degré d’importance d’une contribution du PNUD en vue de la réalisation du résultat dans son ensemble ; et le niveau de risques qu’il comporte. Si le niveau et la gravité des risques changent, la priorité correspondante attachée au suivi d'une initiative devra s’adapter.

Le degré d’importance d’un projet du PNUD ou d’une initiative est considéré élevé dans les cas suivants : lorsqu’ils sont liés à une priorité nationale de grande importance ne disposant que d'un laps de temps réduit ; lorsque le projet ou l’initiative dépendent fortement des forces, de l’expertise et des compétences comparativement pertinentes du PNUD en vue de la réalisation des résultats planifiés; ou lorsque le gouvernement et les autres partenaires ont confié au PNUD un rôle de coordination crucial.

Les risques sont initialement définis dans les cadres de résultats avec leurs répercussions potentielles. Cependant, lors de la mise en œuvre du programme et du projet, des risques supplémentaires peuvent naître d'une situation opérationnelle changeante (comme une crise) qui devra peut-être être prise en compte lors de la définition des priorités du suivi.

A partir des critères d'importance et de risque (voir schéma 15), il est possible de définir quatre grandes catégories afin de définir les priorités en matière du suivi. Il est également possible de déterminer lequel des deux aspects devra être plus particulièrement  suivi.

Le suivi dans des situations de crise

Les processus standard de préparation, du suivi et de l’évaluation qui s’appliquent dans les situations de développement dites « normales », nécessitent d’être modifiés afin de s’adapter aux situations de crise. Dans des situations de crise, les approches et processus du suivi devront comprendre :

• Des références, insérées dans le cadre de S&E, aux mesures d’adaptation aux conflits nécessitant d’être prise en compte dans la mise en œuvre d’actions du suivi qui devront provenir de l’analyse de la situation qui s'applique à un programme ou à un projet donné.

• Le suivi devra en permanence contribuer à l’analyse du conflit et à sa prise en considération dans son ensemble afin de veiller à ce que la compréhension de la crise soit mise à jour. Le suivi devra également rendre compte de tout changement nécessaire aux modèles de résultats.

• Les situations de crise sont normalement très instables. Les actions du suivi devront donc s’adapter aux situations de changement. Par exemple, les calendriers du suivi et les méthodes de collecte de données pourront nécessiter de fréquents examens et changements.

• La prise de mesures complémentaires pour intégrer les groupes les plus vulnérables aux processus du suivi. Les entretiens, déplacements sur le terrain, documents consultés et toutes les informations rassemblées devront être croisées le plus souvent possible afin d’éviter tout parti-pris. De plus, les fonctionnaires devront être consultés de manière régulière afin de leur garantir la propriété des résultats de veiller à conserver crédibilité et équilibre dans le suivi.

• Le suivi peut contribuer à répondre aux disparités entre les groupes: en particulier les disparités homme-femme pouvant découler d'initiatives de développement. Cela s'applique notamment aux groupes vulnérables, comme les peuples déplacés au sein de leur pays, les minorités et les populations autochtones. Une attention toute particulière sera portée à l’analyse des données du suivi selon le sexe, l’âge, le lieu etc., afin que les initiatives de programme contribuent au bien-être des personnes exclues, surtout les femmes, les enfants et les personnes âgées.

• Le renforcement des capacités du suivi devra se poursuivre même en temps de crise. Cependant, il est nécessaire de procéder à un suivi même si les efforts de renforcement des capacités souhaités prennent du retard par rapport aux objectifs prévus.

• Si un suivi direct des projets dans des situations de crise rencontre des difficultés ou est rendu impossible, le renforcement des capacités de suivi des partenaires locaux et des organisations issues de la société civile devra être sérieusement envisagé. A partir du moment où l'équipe en charge du projet ne peut plus effectuer de manière régulière les visites sur le terrain, le suivi devra quand même se poursuivre en utilisant des informations secondaires provenant d’informateurs crédibles. Cependant, l’utilisation de ces méthodes devra être clairement mentionnée dans les données contenues dans les rapports institutionnels, sans révéler obligatoirement l'identité des informateurs car cela pourrait les mettre en danger.

• Devront également être pris en compte dans le suivi, les risques de sécurité et la mise en place de garanties et de ressources suffisantes nécessaires à la gestion de tels risques.

Choix de l’approche et des indicateurs du suivi

Il existe un ensemble d’approches et d’outils pouvant être appliqués aux projets, programmes, effets, et à toute autre activité de programme similaire. Les personnes qui gèrent les programmes et les projets doivent déterminer le bon choix d’outils et d’approches relatifs au suivi pour chaque projet, programme ou effet, pour faire en sorte que le suivi contienne un bon équilibre entre :

• Les données et les analyses qui comprennent l’obtention et l’analyse de documents provenant de projets qui fournissent des informations sur les progrès intervenus.

• La validation, c’est-à-dire la vérification de l'exactitude des progrès annoncés.

• Participation, ce qui implique l’obtention des réactions et commentaires des partenaires et des bénéficiaires sur les progrès et les actions proposés.

Le tableau 19 répertorie une variété d'indicateurs et de mécanismes de suivi habituels, divisés en trois catégories en fonction de leurs caractéristiques les plus marquantes.

Tableau 19. Choix de la bonne combinaison de mécanismes de suivi

Il n’est pas réaliste de s’attendre à ce que l’un des outils ou mécanisme de suivi réponde à tous les besoins. Différentes parties prenantes pourront utiliser différents outils ou les mêmes différemment. Dans le cas des partenaires activement impliqués dans la gestion de résultats, le suivi des données et le rassemblement des informations commencera au niveau du projet. Les outils et les événements les plus communément utilisés pour le suivi, la compilation de données et les rapports institutionnels systématiques applicables aux projets utilisés par les partenaires sont les plans de travail annuels, les visites sur le terrain et les rapports de projets annuels. Le suivi des effets nécessite une combinaison d'outils différente de celle traditionnellement utilisée au niveau du projet. Les instruments tels que les visites de projet ou les réunions bilatérales peuvent s'avérer insuffisants en raison de la portée d'un projet donné, qui serait trop étroite, ou du nombre trop limité de partenaires participants. Au lieu de cela, des outils plus utiles pourront comprendre des examens effectués par des groupes, des analyses et des sondages relatifs aux effets. (Des informations supplémentaires sur ces outils se trouvent du chapitre 5 au chapitre 8.)

Les Plans de Travail Annuels

Les plans de travail annuels définissent les activités devant être menées par un programme ou un projet, notamment les personnes responsables pour telle fonction, les calendriers, les produits prévus et les sources de financement, afin de dégager les produits relatifs à un effet. Les plans de travail annuels servent également de bonne référence pour le suivi des progrès intervenus plus tard dans l’année. Ainsi, les plans de travail annuels et leurs outils relatifs au suivi font partie des plus importants outils de suivi, surtout pour les programmes et les projets qui requièrent normalement plusieurs années et plusieurs partenaires. Afin de préparer, de gérer et d’effectuer le suivi d’un programme pour une période donnée (en général une année calendaire), la plupart des partenaires, y compris le PNUD, utilisent les plans de travail annuels³⁰. Il existe de nombreux modèles et méthodes pour préparer les plans de travail annuels qui sont en général élaborés au début de l'année comme outil de préparation et leurs versions du suivi sont préparées séparément plus tard dans l’année. L’un des modèles possible de plan de travail annuels, qui a l’avantage de réunir à la fois les éléments de planification annuelle et de communication d’informations, est présenté dans le Tableau 20. Toutes les informations, à part les deux dernières colonnes seront communiquées au début de l’année. Les deux dernières colonnes devraient être complétées à la fin de l’année.

Tableau 20. Exemple d’un cadre de Plan de Travail Annuel comportant des indicateurs du suivi

Remarques:

1. Ce tableau n’est fourni qu’à des fins d’illustration. Il pourra être adapté en fonction des besoins.
2. Son format est celui employé par les projets de travail annuel de l’UNDG et par son outil de suivi (deux formats différents à l’heure actuelle).
3. Les produits figurant dans la colonne 1 devront également donner des références, des indicateurs correspondants et des objectifs annuels applicables
4. Toute activité, y compris les activités de suivi et d’évaluation devant être entreprises durant l’année pour la réalisation des produits mentionnés devront figurer dans la colonne des Dépenses. 
5. Les dépenses réelles réalisées par rapport aux activités effectuées devront figurer dans la colonne réservée aux Dépenses.
6. La dernière colonne devra être complétée en utilisant les données portant sur les objectifs d'indicateurs annuels afin de mentionner les progrès relatifs à la réalisation des produits. Il convient selon le cas d'apporter des commentaires concernant les facteurs ayant rendu la réalisation des résultats plus facile ou plus difficile en vérifiant si les risques et hypothèses identifiés dans le cadre du suivi et de l’évaluation du programme de pays ont eu lieu ou si de nouveaux risques sont apparus; et les facteurs internes tels que le calendrier des produits et des activités, la qualité des produits et des services, la coordination et les autres questions liées à la gestion.

Le responsable de projet chargé de l’exécution des produits doit préparer le plan de travail annuel. En fonction de la complexité et de la nature des résultats recherchés, la préparation du plan de travail annuel pourra se révéler être une action collective. L’institution responsable de la gestion du projet assure l'interface entre les résultats souhaités et les attentes des bénéficiaires cibles, ce qui favorise un sentiment d’appropriation parmi tous les partenaires. La gestion de projet contribue également à la création des partenariats nécessaires parmi les partenaires à travers le processus de préparation du plan de travail annuel.

Les plans de travail annuel peuvent servir à diverses utilisations du suivi:

• Comprendre que les contributions et les objectifs établis et convenus par les partenaires pour l’année afin d'atteindre un résultat prévu de manière transparente
• Evaluer les progrès réalisés par rapport au plan et identifier les obstacles.
• Servir de base pour les rapports institutionnels de fin d’année (rapport annuel) et préparer de futures missions

Visites sur le terrain

Les visites sur le terrain sont essentielles pour tout projet axé sur le terrain. Elles devront être soigneusement préparées afin d’être exploitées au maximum. Les questions suivantes peuvent aider à préparer une visite sur le terrain efficace.

• Quel est l’objectif de la visite en termes de suivi ? Les visites sur le terrain servent à la validation des résultats communiqués par les programmes et projets. Elles sont particulièrement importantes pour les grands programmes et projets clés essentiels aux réalisations. Elles font intervenir une évaluation des progrès, des résultats et des problèmes et peuvent également prévoir des visites aux responsables de projets ou à la direction.
• Calendrier: Une visite sur le terrain peut avoir lieu à n’importe quelle période de l’année. Si elle intervient dans la première moitié de l’année, juste après l’examen annuel, elle pourra être orientée vers la validation des résultats. Si elle intervient dans la deuxième partie de l’année, cette visite devra permettre de fournir les dernières informations sur les progrès réalisés en matière d’effets et de produits grâce aux examens annuels. Les rapports portants sur les visites de terrain devront être axés sur l’action et rester brefs et présentés une semaine après le retour au bureau des membres de la Direction de Projet, du Conseil de Programme et du Groupe chargé des effets afin de les consulter et d’évaluer si une action appropriée est nécessaire.
• Qui devra y participer et être impliqué ? Les visites sont de plus en plus le fruit d’efforts de suivi conjoints de divers partenaires travaillant sur un ensemble de programmes et de projets en vue d'effets ou de résultats. Les visites communes ont aussi pour but d’encourager l'appropriation des résultats. L’équipe d’un ou plusieurs partenaires peut effectuer des visites sur les projets contribuant à un effet particulier ou dans une région géographique donnée visant à améliorer des conditions de développement spécifiques, par exemple des personnes déplacées, les conséquences d’une catastrophe naturelle ou une communauté vulnérable. Ces efforts conjoints constituent souvent une manière efficace d'obtenir une vision globale des progrès réalisés. Lors de la planification de telles visites, il est important de se concentrer sur les problèmes spécifiques à traiter et de s’assurer que les bons partenaires et bénéficiaires nationaux soient disponibles, impliqués et participent en fonction des besoins.
• Dialogue et consultations : L’accent devra être plus particulièrement mis sur l’observation et la vérification de la véracité des informations sur la progression vers la réalisation des résultats: produits et effets, ainsi que sur leur qualité et leur durabilité. Les équipes effectuant les visites devront distinguer d’autres initiatives, par exemple l’assistance technique ou les lacunes au niveau de la stratégie, qui nécessiteront peut-être d'être traitées. Les visites sur le terrain ne devront pas être le cadre de discussions interminables sur des questions détaillées de mise en œuvre. Si ces questions sont soulevées lors de visites sur le terrain, elles devront être prises en note pour en discuter avec les partenaires susceptibles d’y répondre.
• Constations relatives aux visites sur le terrain: Ces dernières devront être communiquées aux  partenaires et parties prenantes appropriés dans un souci d’action menée efficacement. Des modèles de rapports sur les visites sur le terrain figurent en Annexe 2.

Rapport de Projet Annuel (APR)

Le rapport de projet annuel est une auto-évaluation établie par le responsable de projet qui sert de base à l’évaluation des performances des programmes et des projets en termes de contributions en vue de la réalisation des effets escomptés à travers les produits. Le rapport de projet annuel devra fournir une mise à jour précise des résultats relatifs au projet, déterminer les principaux obstacles et proposer de futures orientations. En tant que rapport d’auto-évaluation effectué par le responsable de projet destiné au bureau de pays, il pourra être utilisé en vue d'inciter le dialogue avec les partenaires

Contenu, modèle et préparation du rapport de projet annuel

Le rapport de projet annuel de base devra correspondre à l’évaluation du plan de travail annuel, abordé précédemment. Le rapport de projet annuel, provient des parties prenantes au projet et est destiné aux autres parties prenantes auxquelles il est transmis par le conseil ou le comité directeur. Les APR devront être objectifs et pourront refléter les points de vue non acceptés par toutes les parties prenantes. Le rapport de projet annuel devra être court et contenir les éléments de base nécessaires à l'évaluation des résultats, des principaux problèmes et des actions proposées. Ces éléments comprendront:

• Une analyse de la performance du projet sur la période couverte par les rapports, y compris les produits réalisés et si possible, des informations sur l'état de l'effet
• Les obstacles à la progression vers la réalisation des résultats, c'est à dire, les problèmes, les risques et les raisons de ces obstacles
• Les enseignements tirés et les indications relatives à la manière d’intégrer ces derniers
• Des recommandations claires concernant la future approche pour aborder les principaux défis

Au-delà de ce contenu minimum, des éléments complémentaires pourront être ajoutés si nécessaire par le responsable de projet ou par d’autres partenaires. Dans l’esprit des principes d’harmonisation et de simplification, les partenaires devront s’accorder pour harmoniser des modèles de communication d'informations (dans la mesure du possible) afin d'éliminer une trop grande quantité de rapports et de minimiser la quantité de travail. Pour que le suivi soit efficace, il est crucial que le rapport de projet annuel découle directement du plan de travail annuel et qu’il serve les objectifs de l’ensemble du cadre de suivi et d’évaluation, et par conséquent, la réalisation des résultats escomptés.

Il reviendra à l’équipe en charge de la gestion de projet de préparer et de distribuer le rapport de projet annuel. Il est préparé par l’équipe en charge du projet qui veillera particulièrement aux produits, et sera examiné par les donateurs, les autres partenaires et les parties prenantes. Les membres de l’équipe en charge du projet étant souvent des experts dans leur domaine, le suivi au niveau du projet pourra également comporter une évaluation effectuée par ces experts sur l’état de la progression vers la réalisation des effets. La personne en charge de l'assurance du projet (voir l'encadré 23) devra analyser et émettre des observations quant à la validité, la fiabilité et la qualité des données rassemblées et compilées lors du projet.

Utilisation du Rapport de Projet Annuel

Le rapport de projet annuel fait partie de la surveillance et du suivi des projets et constitue un module clé de l’examen annuel. Normalement, il incorpore également dans le rapport institutionnel annuel élaboré par les partenaires donateurs, les résultats soutenus par ces derniers. Une fois que le rapport de projet annuel ait été préparé et distribué, l’étape suivante consiste à organiser des consultations au niveau du conseil ou du comité de direction en charge du projet ou par écrit auprès des partenaires. En fonction de son contenu et de son orientation, le rapport de projet annuel peut être utilisé pour ce qui suit :

• L’évaluation de la performance : Lorsque des mécanismes comme les groupes de discussion sur les effets ou les comités de direction sont utilisés pour vérifier l’exécution du projet, le rapport de projet annuel peut aussi servir de point de départ pour trouver un consensus et décider, avec les principaux partenaires, des recommandations à faire pour la poursuite de l’action. Certains de ses éléments clés sont aussi repris pour des examens à plus haut niveau, comme l’examen annuel du PCNUAD, les examens sectoriels et ceux relatifs aux résultats et aux plans de développement national. Il devrait être utilisé comme base pour obtenir un retour d’information sur l’exécution du projet.

•  L’apprentissage : le rapport de projet annuel fournit des informations sur ce qui a bien marché, ce qui a échoué et explique pourquoi. Ces renseignements devraient être utilisés pour l’examen annuel, par les réseaux d’apprentissage et de praticiens, par les banques de connaissances et les équipes d’évaluation. Il est recommandé d’ajouter dans le rapport de projet annuel établi pour la dernière année du projet des sections consacrées aux enseignements tirés et à la planification du suivi (stratégie de sortie). Ces enseignements peuvent être tirés sous la forme de bonnes et mauvaises pratiques, de possibilités de succès ou de recommandations pour le suivi lorsque nécessaire. Le rapport de projet annuel peut également être utilisé pour discuter des résultats et des problèmes avec les bénéficiaires, les partenaires et les parties prenantes et pour connaître leurs réactions.

•  Les prises de décision : les partenaires peuvent se servir du rapport de projet annuel pour planifier leurs futures stratégies d’action et de mise en œuvre, pour mesurer les progrès réalisés dans l’exécution des produits et l’efficacité de l’assistance technique et pour établir des partenariats et des alliances. Le rapport de projet annuel permet au conseil, au comité et aux partenaires en charge du conseil, de chercher des solutions aux principaux obstacles allant à l’encontre de la réalisation des résultats escomptés. Suite à ce processus consultatif, des modifications nécessaires pourront être appliquées à l’ensemble de l’élaboration du projet et aux cadres de résultats généraux correspondants, dans les documents de planification.

Suivi conjoint

Le suivi des résultats de développement ne peut être effectué de manière isolée ou circonstancielle. Le suivi devra, tant que possible, être effectué grâce aux efforts conjoints et à la collaboration des principales parties prenantes. Les premiers cercles de parties prenantes, y compris les multiples organisations des Nations Unies travaillant à la réalisation de résultats donnés, ainsi que les représentants de groupes de bénéficiaires définis et les principaux partenaires nationaux, devront intervenir le plus possible. Ce suivi conjoint devra également s'effectuer lors de visites partenariales sur le terrain et devra, de préférence, être organisé et coordonné par le biais des groupes nationaux en charge des effets ou de mécanismes sectoriels. Le suivi conjoint devra conduire à une analyse effectuée en partenariat et à la prise de décisions, pour parvenir par exemple à un accord formel lors des examens annuels.

Lorsque le suivi conjoint conduit par une institution nationale rencontre des obstacles, l’UNCT pourra former des groupes inter-agences pour chaque effet du PCNUAD. Ces groupes utiliseront les matrices de résultats et le cadre de S&E comme base d’un suivi conjoint avec les partenaires du programme concernés. Les résultats de ce suivi seront utilisés en vue de rendre compte à l’UNCT des progrès effectués et de l’analyse réalisée conjointement. Ces groupes du PCNUAD chargés des effets devront optimiser toute information du suivi pouvant être produite par les organisations des Nations Unies et les partenaires séparément.

En termes pratiques, le suivi conjoint impliquera ce qui suit:

• Des rencontres régulières avec les partenaires afin d'évaluer les progrès effectués dans la réalisation des effets déjà mentionnés dans le cadre du suivi et de partager des informations rassemblées par un ou plusieurs partenaires
• L'organisation et la conduite de missions conjointes relatives au suivi sur le terrain afin de mesurer les réalisations et les obstacles
• Identifier, partager et promouvoir les enseignements tirés ou les bonnes pratiques auprès des partenaires et élaborer des produits de connaissance
• Déterminer les besoins nécessaires au renforcement des capacités parmi les partenaires, particulièrement ceux en rapport avec la communication de rapports portant sur les données, leur suivi, leur compilation et leur analyse
• Etablir régulièrement des rapports destinés à chaque partie prenante, comité ou conseil de direction
• Porter les enseignements tirés et les bonnes pratiques à l’attention des responsables de l’élaboration du règlement
• Participer à l’élaboration des rapports annuels communs sur les progrès afin d'être pris en compte lors des examens annuels et de ceux au niveau des effets

Obtention de données et d’informations fiables sur le suivi

Le suivi fait partie d’un continuum de programmation général qui commence par une analyse approfondie de la situation de développement. Normalement, cette phase d’analyse qui précède la planification permet de comprendre plus tôt les examens du suivi. Par exemple, la disponibilité et la qualité des données nécessaires à l’analyse visant à élaborer un nouveau programme ou projet, indiqueront l’étendue et les possibilités d’utilisation des capacités et des ressources de suivi existantes. Elles indiqueront aussi les lacunes cruciales qui nécessiteront d'être comblées afin de garantir un suivi efficace à l'avenir. Par conséquent, le fait de reconnaître qu'une importante opportunité se présente lors de la phase d'analyse intervenant avant la planification, peut garantir un suivi efficace plus tard, au cours du programme.
Les données du suivi devront provenir ou être collectées de préférence à partir de sources nationales. Cependant, cela dépendra de la disponibilité et de la qualité des données provenant de ces sources. Dans un nombre croissant de pays, les données d’analyse proviennent de systèmes d’information sur le développement national, qui constituent également des banques de données et d’informations du suivi importantes. Les partenaires externes devront déterminer et construire leur action en fonction des données et systèmes déjà existants sur le territoire national. Une attention toute particulière devra être prêtée à la mise en place de références, à l'identification d'orientations et des lacunes des données, à la mise en évidence d’obstacles dans les systèmes statistiques et de suivi du pays. Plusieurs bureaux de pays du PNUD ont contribué à la mise en place de systèmes de collecte de données. Certains exemples sont présentés dans l’encadré 24.

De plus, le Groupe de développement des Nations Unies peut apporter une assistance en ce qui concerne Devlnfo³¹ un système de base de données axé sur le suivi du développement humain qui est en fait un outil permettant d’organiser, de stocker et de présenter des données de manière uniforme afin de faciliter le partage des données au niveau des pays à travers les ministères, les organisations des Nations Unies et les partenaires de développement. En 2004, le Groupe des Nations Unies pour le développement a donné son aval à l’utilisation de DevInfo afin d’aider les pays à effectuer le suivi de la réalisation des OMD. Plus de 100 pays utilisent actuellement DevInfo comme plateforme de développement d’une base de données socio-économique. Plus de 80 organismes de statistiques nationaux et autres agences ont officiellement lancé et adapté la base de données DevInfo à leurs besoins spécifiques d’utilisation, en tant qu’utilisateurs. Le logiciel est disponible gratuitement et un groupe d'assistance DevInfo propose ses services aux pays et soutient les mesures de renforcement des capacités nationales.

Les résultats relatifs aux accords et aux modèles de rapports institutionnels devront être convenus en avance afin de répondre aux besoins des partenaires. Dans la mesure du possible, un modèle de suivi commun devra être adopté par tous les partenaires afin d'atténuer la masse de travail, surtout pour les partenaires nationaux, et de répondre aux engagements de simplification et d’harmonisation convenus lors des forums internationaux.

Les organisations des Nations Unies ont mis au point plusieurs modèles harmonisés de rapports institutionnels qui comprennent:

• Un modèle pour les plans de travail annuels accompagné d’un cadre de suivi pouvant être utilisé pour établir des rapports au niveau du projet (abordé dans le tableau 20)

• Plusieurs organisations des Nations Unies utilisent le modèle de Rapport d’avancement standard ³² pour faire le suivi du progrès et préparer les rapports périodiques pour les donateurs, qui explique la manière dont les ressources ont été utilisées et qui indique les résultats obtenus. Cela pourra être utilisé au niveau des effets. Ce rapport est lié aux autres modèles types utilisés par les organisations des Nations Unies telles que les matrices de résultats du plan de travail annuel, du CPAP, du CPD et du PCNUAD.

Les éléments susmentionnés constituent une bonne base dans le but d'adopter des modèles de rapports institutionnels communs qui peuvent être également adaptés par les partenaires afin de répondre à leurs besoins spécifiques.