Avant-propos

Préface

Table des matières

Introduction

Acronymes et abréviations

Chapitre 1. La planification, le suivi et l’évaluation axés sur les résultats du développement

Chapitre 2. Planification des résultats : applications pratiques

Chapitre 3. La planification, le suivi et l’évaluation

Chapitre 4. Suivi axé sur les résultats

Chapitre 5. Evaluation axée sur les résultats

Chapitre 6. Mise en œuvre et gestion d´une évaluation

Chapitre 7. Garantir la qualité de l’élaboration et de la méthodologie de l’évaluation

Chapitre 8. Optimiser l’exploitation des informations issues du suivi et de l’évaluation

Annexes

Compendium

Modèles

Listes de Contrôles

Comment obtenir des copies du Guide ?

2.5 Préparer le lancement des opérations

Les parties précédentes ont décrit les étapes de la préparation d’une carte des résultats et d’un cadre de résultats spécifique qu’il convient d’intégrer au document du projet ou du programme dont le PNUD est partenaire. Afin de parvenir aux résultats envisagés dans le cadre, ce dernier doit faire l’objet d’une communication, d’une mise en œuvre, d’un suivi et d’une évaluation. En l’absence d’un suivi et d’une évaluation efficaces, le PNUD, les parties prenantes et les partenaires ne pourront pas déterminer si les résultats visés ont été obtenus ou s’ils doivent prendre des mesures correctives afin d’aider à la réalisation des objectifs. Le suivi et l’évaluation sont essentiels à une application efficace d’un projet ou d’un programme, ainsi qu’à la promotion de la redevabilité et de l’apprentissage au sein du PNUD. Le chapitre 3 aborde les étapes importantes de la planification qui doivent être suivies et évaluées. Cette partie évoque brièvement les dispositions requises pour rendre le cadre de résultats opérationnel. 

Au terme du processus de planification, les participants doivent consacrer un certain temps à mettre au point une stratégie de mise en œuvre du cadre, et à déterminer la manière dont il est possible de renforcer les objectifs et les finalités. Un cadre de résultats opérationnel revêt les caractères suivants :

  • Largement diffusé à l’ensemble des parties prenantes.
  • Régulièrement et formellement soumis à un examen et mis à jour.
  • Clair sur qui est responsable et qui doit rendre des comptes pour chaque composante. 
  • Utilisé pour la prise de décision.
  • Cohérent avec les systèmes de mesures incitatives de l’organisation.
Communication et construction de partenariats

Lors de la dernière rencontre de planification, les participants doivent réfléchir aux méthodes qui vont être utilisées pour communiquer les principaux objectifs contenus dans le cadre. Le but est ici d’accroître la sensibilisation à l’égard du programme et d’entraîner un mouvement de soutien en sa faveur.

La mission consistant à élaborer un plan de communication doit être confiée à un individu ou à quelques membres d’une équipe. Pour les programmes de grande envergure, il peut être utile de faire appel à une agence de communication pour qu’elle apporte son soutien. Les encadrés 16 et 17 proposent quelques idées de plans de communication ainsi qu’un exemple de la manière dont une organisation peut mettre son plan en œuvre.

Encadré 16. Propositions de plans de communication

Parfois, des brochures et des supports de communication, tels que les dépliants et les vidéos sur les OMD, sont créés afin d’exposer les principaux objectifs en des termes simples. Ces supports sont ensuite diffusés aux parties prenantes.

  • Dans d’autres cas, un programme de communication en continu (radio, journaux, etc.) expose les grands objectifs et les finalités, ce qui permet de les rappeler constamment aux participants, de maintenir leur engagement et de s’assurer de la clarté des objectifs communs.
  • Dans certains bureaux du secteur privé ou public, des espaces ouverts et des panneaux d’affichage sont utilisés pour présenter les principaux objectifs du plan, et les salles de réunion disposent souvent de panneaux, de tableaux ou d’autres supports sur lesquels sont inscrits les objectifs et les finalités.
  • Dans de nombreuses organisations, les réunions sont accompagnées de diapositives, illustrant les objectifs et leur progression.


Encadré 17. Partager la même vision

Dans un grand hôpital des États-Unis, un tableau d’affichage rappelle les éléments clés des valeurs, de la mission et des objectifs de l’établissement. En outre, plusieurs services disposent de grands panneaux où sont inscrits les indicateurs de performance correspondant à l’unité en question ainsi que les succès obtenus par rapport à ces indicateurs. L’hôpital fait régulièrement partie des établissements les mieux notés en matière de satisfaction des usagers et se targue d’afficher l’un des taux d’erreur dans le traitement des patients les plus faibles. Il expose fièrement ses nombreuses récompenses et citations, au côté de l’énoncé de sa mission et des ses indicateurs de performance.

Il est souvent utile de débattre, lors de la dernière réunion de planification, de la manière dont il convient de bâtir des partenariats et des équipes afin de faire avancer les travaux. Ainsi, dans les organisations de développement (pouvoirs publics, institutions internationales, etc.), le personnel a souvent tendance à considérer le travail d’élaboration des programmes comme le domaine exclusif de l’équipe qui en responsable. Le personnel de terrain ne s’approprie pas le plan et ne s’implique que dans les processus d’opérations administratives. Ce phénomène risque de priver l’équipe des énergies, des idées et de l’appui plus larges dont celle-ci pourrait avoir besoin pour avancer efficacement. Il peut s’avérer utile de consacrer du temps à confronter des idées sur des moyens créatifs de faire participer à la fois les partenaires internes et externes. 

Responsabilité et mesures incitatives

Les parties prenantes doivent également réfléchir sur les responsabilités qui sont attribuées pour chaque composante du cadre et sur le type de mesures incitatives ou de sanctions qui pourraient être prises pour encourager un comportement conforme au cadre.

Redevabilité

Souvent, lorsque le cadre de résultats ou la carte ont été mis au point, le groupe désigne le responsable de la coordination pour l’élaboration des programmes et des mesures. Il peut s’agir d’une organisation (par exemple les Nations Unies) ou d’un individu, dans le cadre de ses fonctions.

  • Les parties prenantes doivent examiner la carte des résultats ou le cadre et identifier les domaines nécessitant des mesures concrètes pour faire avancer la situation. Des individus ou des organisations doivent être désignés pour conduire ces actions.
  • Les accords doivent être consignés et intégrés à un plan simple de mise en œuvre.
  • Le plan aborde également des enjeux comme la nécessité d’obtenir un accord ou une décision politique, ainsi que la stratégie pour y parvenir.
  • Il peut être demandé à un groupe plus restreint d’examiner plus en détail les éléments du cadre de résultats pour lesquels certaines parties prenantes doivent mener une action spécifique.
  • Le chapitre 3 traite de l’organisation des dispositions pour le suivi et l’évaluation.
Mesures incitatives et dissuasives

Les participants doivent confronter leurs idées concernant d’éventuelles dispositions incitatives ou sanctions (le cas échéant) qui pourraient servir à la mise en application du cadre. Il est également possible de demander à une ou plusieurs personnes d’examiner le cadre et de faire des propositions au groupe. Cependant, lors de la phase initiale, il peut être utile d’entendre les différentes idées formulées par le groupe. Celles-ci doivent être consignées pour être intégrées au plan de mise en œuvre.

 


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