Chapitre 4. Suivi axé sur les résultats
Annexes
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1.1 IntroductionLe premier paragraphe du Plan stratégique du PNUD 2008-2011 stipule que toutes les activités qu’il met en œuvre dans les domaines de l’offre de conseils pratiques, de l’assistance technique, de la sensibilisation et de la contribution au renforcement de la cohérence en matière de développement dans le monde doivent tendre vers un même résultat, à savoir « améliorer véritablement les conditions de vie des populations ainsi que les choix et possibilités qui s’offrent à elles »6. L’amélioration des conditions de vie des populations est un objectif commun à de nombreux gouvernements et partenaires de développement où le PNUD exerce ses activités. C’est également la raison pour laquelle plusieurs entités, dans leurs documents et directives officiels, utilisent aujourd’hui le terme ‘gestion axée sur les résultats de développement’ (ou GRD) plutôt que le terme ‘gestion axée sur les résultats’ (ou GAR). Traditionnellement, les approches de la GAR mettaient plus l’accent sur les résultats internes et la performance des entités que sur les changements des conditions de développement des populations. La GRD, applique les mêmes concepts que la GAR – à savoir : la planification, le suivi, l’évaluation, l’apprentissage et le retour d’informations – mais cherche à se focaliser sur l’aide au développement grâce à des résultats réels et significatifs. La GRD représente également un effort de réponse à la demande croissante de la responsabilité publique vis-à-vis des citoyens, aussi bien dans les pays développés que dans les pays en développement, afin qu’ils soient informés sur la manière avec laquelle l’aide est utilisée, les résultats enregistrés et dans quelle mesure ces résultats apportent les changements souhaités au développement humain. Cette approche encourage ainsi les entités chargées du développement à mettre l’accent sur l’établissement de partenariats et de mesures de collaboration en vue d’une meilleure cohérence. Elle soutien en outre le renforcement de la durabilité à travers des mesures visant à améliorer l’appropriation nationale et la capacité de développement. La GRD suit en fait l’action de la GAR mais s’oriente plus vers l’environnement extérieur et les résultats – plus importants aux programmes des pays – et moins vers la performance interne d’une entité ou agence donnée. Parvenir à des résultats de développement, est souvent bien plus difficile que ce qu’on peut imaginer, ainsi, le PNUD, les gouvernements et d’autres partenaires, élaborent souvent un certain nombre de plans, de stratégies, de programmes et de projets visant à réaliser des résultats de développement et des changements dans la vie des populations. Ces activités comprennent entre autres :
Néanmoins, les bonnes intentions, les importants programmes et projets et les nombreuses ressources financières ne suffisent pas à parvenir à des résultats de développement. La qualité de ces plans, programmes et projets, et la bonne utilisation des ressources constituent des facteurs essentiels de leur réussite. Afin d’augmenter les chances de réussite, il est indispensable de se concentrer sur certaines faiblesses de ces programmes et projets. Quatre domaines ont ainsi été identifiés :
Une bonne planification, associée à un suivi et une évaluation efficaces, peut jouer un rôle fondamental dans l’amélioration de l’efficacité des programmes et projets de développement. Une bonne planification aide à se concentrer sur les résultats pertinents et le suivi et l’évaluation permettent de tirer des leçons des réussites et des échecs passés et fournissent les informations nécessaires à la prise de décisions afin que les initiatives actuelles et à venir contribuent à améliorer la vie des populations et élargir leurs choix. Encadré 1. Comprendre les liens et l’interdépendance entre la planification, le suivi et l’évaluation
Source: Adapté de l’UNEG, ‘UNEG Training—What a UN Evaluator Needs to Know?’, Module 1, 2008. La planification peut être définie comme étant le processus permettant de définir les objectifs, d’élaborer les stratégies, de tracer les grande lignes des dispositions de mise en œuvre et d’attribuer les ressources nécessaires à la réalisation de ces objectifs. Il est important de souligner que la planification requiert un certain nombre de différents processus desquels il faut tenir compte, tels que :
La citation dit : « Échouer dans la planification, c'est planifier son échec ». Alors qu’il n’est pas toujours avéré que ceux qui échouent à planifier finissent par échouer dans leurs efforts, tout porte à penser qu’avoir un plan bien établi permet d’avoir une meilleure efficience et d’être plus efficace. Ne pas avoir un plan – aussi bien pour les bureaux que pour les programmes et projets – serait, dans une certaine mesure, identique à vouloir construire une maison sans cahier des charges : il sera difficile de prédire à quoi ressemblera la maison, combien celle-ci coûtera, combien de temps et quelles seront les ressources nécessaires à sa construction et si le produit final répondra aux satisfactions du client. En bref, la planification peut aider à déterminer ce qu’une organisation, un programme ou un projet cherche à réaliser et par quels moyens. Une définition du suivi serait le processus par lequel les parties prenantes reçoivent un retour d’information sur les progrès réalisés en vue d’atteindre les objectifs qu’elles se sont fixées. Contrairement à beaucoup de définitions qui traitent le suivi comme un simple examen des progrès réalisés par la mise en œuvre d’activités ou d’actions, la définition utilisée dans ce Guide met l’accent sur l’examen du progrès par rapport à la réalisation des objectifs. En d’autres termes, le suivi, tel qu’il est abordé dans ce Guide, ne s’arrête pas à poser la question « agissons-nous comme nous avions prévu d’agir ? » mais va au-delà et pose la question « faisons-nous des progrès dans la réalisation des résultats que nous nous étions fixés ? ». La différence entre ces deux approches est extrêmement importante. Dans la première approche, plus limitée, le suivi se concentre plus sur un suivi des projets et sur l’utilisation des ressources des agences et entités, alors que dans la deuxième approche, plus large, le suivi implique également un suivi des stratégies et des mesures prises par les partenaires et les non-partenaires et permet de déterminer les nouvelles stratégies à suivre et les nouvelles mesures à prendre pour s’assurer des progrès réalisés à l’égard des résultats les plus importants. L’évaluation est une appréciation rigoureuse et indépendante des activités réalisées ou en cours visant à déterminer leur niveau de réalisation des objectifs fixés et de contribution à la prise de décision. Les évaluations, de la même manière que le suivi, peuvent être appliquées à plusieurs domaines tels qu’une activité, un projet, un programme, une stratégie, un sujet, un thème, un secteur ou une organisation. La principale différence entre les deux réside dans le fait que les évaluations sont effectuées indépendamment dans le but de fournir un suivi des objectifs aux responsables et au personnel leur permettant de savoir s’ils sont sur la bonne voie. De plus, les évaluations sont plus rigoureuses dans leurs procédures, élaboration et méthodologie et impliquent généralement une analyse de plus grande envergure. Néanmoins, l’évaluation et le suivi ont tout deux des finalités très similaires : fournir des informations pouvant aider à renseigner les décisions à prendre, améliorer la performance et réaliser les résultats fixés. Encadré 2. Distinction entre le suivi et l’évaluation et les autres activités de supervision Source: UNEG, ‘Normes d’évaluation applicables dans le système des Nations Unies, 2005. Disponible sur le site : http://www.unevaluation.org/unegnorms. En évaluant l’efficacité du développement, le suivi et l’évaluation visent à mesurer les points suivants :
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6. PNUD, ‘Plan stratégique du PNUD pour 2008-2011 : Progresser plus rapidement sur la voie du développement humain’, document du Conseil d’administration DP/2007/43, (conformément au DP/2007/32), Réédité en janvier 2008. |